Добронравин Евгений Руфинович
До начала 90-х годов в нашей стране многие товары не находились в свободной продаже, а директивно распределялись, что приводило к их постоянному дефициту. В настоящее время для российского рынка все еще характерна ненадежность в снабжении. Заводы-изготовители не имеют ни современных товаропроводящих инфраструктур, ни специалистов по их системной организации. Тем не менее, уже наметились первые шаги в структурировании логистических сетей промышленных предприятий по образцу западных стран, что является объективным процессом. Вывод о том, что российские промышленные предприятия будут организовывать свои собственные сбытовые сети, как это имеет место в западных компаниях, строится на следующихсоображениях:
1. Зарубежные компании всегда работали в условиях свободного рынка, а у нас такой практики не было. Российские компании за много лет так и не вышли на западные рынки, в то время как иностранные компании активно вторгаются на наш рынок, имея мощные сбытовые сети и склады, позволяющие им обеспечить поставку товаров в кратчайшие сроки. В практике работы зарубежных компаний подтверждается эффективность логистического подхода к управлению сбытовыми сетями.
2. В настоящее время имеются хорошие технологические предпосылки (достижения в области технологий производства, транспортировки, информации) для интеграции системы управления товарными запасами с системами планирования и управления промышленным производством.
3. Процесс интеграции функций управления имеет теоретическую основу. В соответствии с "Капиталом" Маркса "Заключительное обратное превращение капитальной стоимости в ее первоначальную денежную форму есть функция товарного капитала: Посредством акта Т"e;-Д"e; реализуется как авансированная капитальная стоимость, так и прибавочная стоимость". Следовательно, промышленному предприятию необходимо контролировать товарные запасы для эффективной реализации их функций и обеспечения непрерывности процесса воспроизводства.
Исходя из этого, необходимо изучить зарубежный опыт организации сбытовых сетей, централизованного управления запасами в системах складов. Еще в 60-е годы возросшие объемы и ассортимент товаров потребовали от западных продуцентов изменения методов работы с товарами. К 70-м годам крупнейшие компании создали товаропроводящие сети с системами складов, отладили организацию управления запасами на отдельных складах и в системах, заложили научные основы анализа и прогноза спроса и применения их результатов для планирования производства и сбыта. В последующие годы методы организации сбыта запасных частей лишь шлифуются за счет применения более современных компьютеров, телекоммуникаций, способов организации сетей, а также благодаря более основательной подготовке специалистов для всех звеньев сбытовых сетей. Методы управления сбытовой цепью на западных предприятиях и в Японии направлены на оптимизацию запасов во всех звеньях сбытовой цепи (1). Оптимальные уровни запасов обеспечивают максимальные уровни обслуживания при минимальных инвестициях в запасы, минимальных затратах по заказу и транспортировке. Оптимизация цепи снабжения становится основным фактором роста прибыли и рентабельности активов для иностранных ТНК. Улучшая уровень обслуживания конечного потребителя, компании расширяют рынки сбыта и объем реализации. Обеспечивается сокращение цикла от начала производства до оплаты наличными и потребности в других активах. Сокращаются и относительные административные расходы. Все эти результаты соответствуют конечным целям промышленного предприятия.
Мотивации завода-поставщика и посредника при организации единых систем управления запасамиследующие:
· увеличение объема продаж;
· защита от конкуренции для производителя;
· оценка результатов сокращения издержек и роста уровня обслуживания по посредникам и в целом для цепи и обеспечение интегрального подхода при принятии управленческих решений;
· возможность внедрения на предприятиях посредников новых технологий управления запасами;
· проведение экспертизы посредников;
· использование единых компьютерных программ с посредниками;
· возможность внедрения систем электронной коммерции;
· перераспределение ресурсов на наиболее важные виды деятельности для удовлетворения конечного потребителя;
· улучшение отношений с поставщиками и покупателями и участие в их процессах планирования;
· обеспечение раннего ознакомления покупателей с новыми продуктами;
· консолидирование функций управления;
· сокращение издержек управления запасами;
· сокращение риска управления для посредников;
· осуществление оперативной финансовой поддержки отдельных звеньев цепи;
· заблаговременное получение информации о трендах продаж для производителя. Производитель получает свежую информацию для целей планирования производства о движении новых товаров, о товарах, производство которых необходимо приостановить, о товарах, которые являются излишними и производство которых необходимо сократить, для расчета производственной программы и снабжения исходя из реального спроса;
Логистическийподход, все же, имеет следующиенедостатки:
· посредник перекладывает на поставщика ответственность за управление и контроль излишних запасов;
· обмен информацией все более и более осложняется при желании других поставщиков управлять их сегментом запасов у посредника;
· посредник лишается части функций управления;
· посредник лишается части функций управления; посреднику приходится раскрывать внутренние резервы повышения эффективности.
Последние два недостатка логистического подхода затрудняют использование зарубежного опыта на российских предприятиях: посредники предпочитают действовать и выбирать поставщиков самостоятельно.
Основные каналы сбыта зарубежные поставщики машин организуют сами путем создания собственных филиалов в крупных регионах и других странах, а также в виде дочерних или совместных предприятий. Эти филиалы являются региональными дистрибьюторами, они создают региональный склад и свою дилерскую сеть. Отношения с посредниками также могут строиться в соответствии с договорами. Поставщики машин либо сами участвуют в процессах управления запасами дилера, либо издают для дилеров руководства по работе с запасными частями, которые содержат разнообразные рекомендации по всем аспектам их деятельности. Кроме того, учитывая, что не все дилеры смогут усвоить сложные вопросы управления запасными частями, поставщики снабжают их методическими материалами, помогающими находить оптимальные решения по многим деловым проблемам - от оптимального размера заказа до размещения деталей на складе, от расчета скидок или надбавок до методов подбора субдилеров. Для этих целей разрабатываются различные пособия, инструкции, таблицы.
Ниже приведены основные принципы организации сбытовых цепей и управления запасами, выведенные из практического опыта зарубежныхкомпаний:
- Сегментирование оптовых покупателей исходя из их потребностей и возможности управления, приспосабливание цепи для выгодного их обслуживания. Обычно это заключается в определении методов снабжения по отдельным сегментам, усреднении издержек и прибыльности внутри и между сегментами. Сегментирование может производиться по объему продаж, по степени равномерности спроса, исходя из потребности сегментов в стандартной упаковке, предварительном извещении об отгрузке и т.д.
- Дифференцирование продукта по возможности ближе к конечному потреблению. Так, многие производители для лучшего удовлетворения конечного потребителя практикуют метод "откладывания производственных операций". Например, производят упаковку или комплектацию не на производстве, а у оптовика, что во многих случаях обеспечивает более стабильный спрос по номенклатуре. В том же МакДональдсе котлеты вкладывают в гамбургеры, либо чизбургеры непосредственно в месте продаж, что позволяет избежать излишки по одному продукту при дефиците другого.
- Чтобы эффективно получать и отгружать товары, склады располагаются в транспортных центрах и близко к местам спроса.
- Устанавливаются тесные отношения с посредниками. Например, если имеется возможность изменить срок консигнации товара от производителя с 90 до 30 дней, то это отражается на снижении закупочной цены товара. При изменении цен, и покупатель и поставщик должны производить индексацию, чтобы совместно использовать и прибыли и убытки от изменения цен. Используются возможности консолидированного заказа нескольких оптовиков для получения оптовых скидок и снижении стоимости транспортных расходов, взаимное доверие обеспечивает сокращение затрат по инспектированию качества поступающего товара.
- Определение политики пополнения запасов в системах складов. Оптимизация хранимых запасов в логистической цепи, определение номенклатуры для постоянного хранения на складах разных уровней, периодичность, объемы и сроки пополнения запасов. Например, установление многоуровневой логистической цепи, где на национальных складах хранятся товары группы А, В и С, на региональных - групп В и А. Дилерская сеть крупных компаний обширна - в США только компания International Harvester, выпускающая более сотни моделей тракторов, сельскохозяйственных, дорожно-строительных и других машин, имеет около 5600 дилеров. На основе анализа спроса вся номенклатура разделена на две группы: "Р" - региональные, пользующиеся высоким и постоянным спросом, и "Н" - национальные, пользующиеся нерегулярным спросом. В соответствии с таким делением деталей создана система складов, включающая: региональные склады, хранящие номенклатуру только группы "Р" и крупные зональные "национальные" склады, хранящие номенклатуру группы "Н". Благодаря такому разделению, разница во времени при срочной доставке деталей группы "Р" с региональных складов и деталей группы "Н" с национальных складов не превышает, как правило, 24 часов. Несрочные заказы выполняются в течение 3 дней. Для многих фирм оптимальным является хранение страховых запасов на центральном складе, так как согласно закону больших чисел относительная вариация спроса для центрального склада меньше.
- Разработка технологии управления цепью и единой информационной системы, которые обеспечивают получение ясной картины о движении продуктов, услуг и информации. Получение информации о конечном потреблении непосредственно производителем для оперативного управления цепью в соответствии с прогнозом и оптимального распределения ресурсов в цепи. Сетевые программы обеспечивают получение ранних сигналов об изменении спроса, о специфике заказов и учитывают ресурсы поставщика, покупателя, транспортных организаций и имеющиеся ограничения.
- Расчет показателей эффективности в целом для сети и по отдельным звеньям для оценки коллективных успехов в удовлетворении потребностей с минимальными затратами и ресурсами.